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製造業におけるCVP分析と経常利益増減要因分析の理論と実践

CVP分析とは：費用構造と利益の関係を読むフレームワーク

CVP分析（Cost-Volume-Profit分析）は、費用（Cost）・販売量（Volume）・利益（Profit）の関係性を明らかにする管理会計の手法です。企業の損益分岐点（利益がゼロになる売上高）を算出したり、売上変動が利益に与える影響を分析したりする際に用いられます。ポイントは費用を変動費と固定費に分解することで、売上に応じて増減するコストと一定額発生するコストを区別し、利益構造をシンプルな数式で表現できることにあります。まず基本的な概念を整理しましょう。

• 変動費：製品の製造や販売にともない売上に比例して増減する費用です（材料費、外注費、販売手数料など）。
  
  

• 固定費：売上の増減に関わらず一定額発生する費用です（人件費、減価償却費、地代家賃、支払利息など）。
  
  

CVP分析では、売上高から変動費を引いた限界利益（＝貢献利益。売上高に対する粗利益）と固定費に着目します​yayoi-kk.co.jp​mejapan.com。限界利益から固定費を差し引いたものが営業利益となり、さらに営業外収支を調整すると経常利益が算出されます。したがって経常利益は「企業が通常の営業活動全体から得た利益」を示し、本業以外の収支も含めた会社の総合的な稼ぐ力の指標です。

この関係を数式化すると、経常利益 = 売上高 - 変動費 - 固定費 となります。売上高経常利益率（＝経常利益 ÷ 売上高）は、費用面から見ると「売上高固定費比率」および「売上高変動費比率」に分解できます。言い換えれば、売上高に占める固定費割合と変動費割合が企業の収益性を決定しており、経常利益率 = 1 - 固定費比率 - 変動費比率です。さらに変動費比率を1から引いたものが限界利益率（＝限界利益 ÷ 売上高）となるため、経常利益率 = 限界利益率 - 固定費比率という形にも表せます。

※固定費比率＝固定費÷売上高、変動費比率＝変動費÷売上高、限界利益率＝限界利益÷売上高。経常利益率は限界利益率から固定費比率を差し引いたものに等しい関係です。

以上のようにCVP分析のフレームワークでは、売上高・限界利益率・固定費という3つの要素が利益構造を左右する鍵となります。この考え方を用いることで、自社の費用構造を把握し、「どの要因に注力すれば収益力を高められるか」を検討できるようになります。管理会計の第一歩として、自社の損益構造をCVPの視点で眺めることは、経営改善への出発点となります。

経常利益増減要因分析の目的：利益変動を「見える化」する

経常利益が前年から当年にかけてどのような要因で増減したのかを把握することは、経営改善のヒントを得るうえで非常に重要です。特に製造業では、売上の増減だけでなく、原価や経費構造の変化が利益に大きく影響します。「増収なのに減益」「減収なのに増益」といった現象が起きる背景を定量的に分析することで、打つべき改善策が見えてきます​daiko-xtech.co.jp。経常利益増減要因分析の主たる目的は、利益変動の内訳を明らかにし、収益構造上の課題や強みを浮き彫りにすることにあります。

この分析では前述のCVPの考え方を応用し、売上高・限界利益率・固定費という3要因に分解して経常利益の増減理由を説明します。基本的に経常利益が前期比で変化する理由は以下の3つに大別できます。

• 売上高の増減要因 – 販売数量や販売単価の変動による影響。
  
  

• 限界利益率の増減要因 – 製品ミックスや変動費率（材料費や外注費など）の変動、販売価格改定による影響。
  
  

• 固定費の増減要因 – 人件費や減価償却費など固定費の増減による影響。
  
  

この3つの要素が経常利益の増減をほぼ説明でき、経営者は「どの要因がどれだけ利益を押し上げ、または押し下げたのか」を一目で把握できます。例えば、「売上は伸びたが原価率が悪化して利益が減少した」のか、「売上は減少したが固定費削減で利益率を維持できた」のか、といったシナリオを数量的に示せるわけです。

実際、中小企業の財務分析でも「利益の増減要因の分析」は重要視されています​azoon-consulting.com。財務データを時系列で追う際に、本業の稼ぐ力（付加価値）が売上増によって伸びたのか、利益率の改善によって伸びたのかを把握することで、現状の問題点を正確に認識しやすくなります。これは経営改善策を検討する出発点になるだけでなく、部門別の業績責任を明確にすることにもつながります。各部門の管理者が自部門の経常利益がどの要因で増減したかを分析すれば、現状を客観的に把握した上で具体的な改善の打ち手を考えられるようになります。

※経常利益増減要因分析は月次の計画値と実績値の差異分析（予実管理）にも応用できます。毎月の利益差異を原因分解し、計画未達の要因を検証することで、経営改善のPDCAサイクルを回しやすくなります。特に中小企業では「PDCAを回しましょう」と掛け声だけでは具体策が分からないケースも多いため、定型フォーマットによる数値の振り返りは有効です。

3要因による経常利益増減分析の手法

それでは、具体的に前年から当年にかけて経常利益がどのように変動したかを3つの要因に分解する手順を解説します。分析の前提として、まず損益計算書の費用区分を変動費と固定費に分け、前年と当年それぞれについて「売上高」「限界利益率（変動費率）」「固定費（額または固定費比率）」を把握しておきます。限界利益率＝1-変動費率ですので、両期の限界利益率を算出するには売上総利益から販売管理費のうち変動費的性格の費用を除外する必要があります（直接原価計算ベースの損益計算書を作成します）。その準備ができたら、次のような算式で要因ごとの利益増減額を求めます。

• 売上高要因 = (当年売上高 - 前年売上高) × 前年限界利益率
  前年度と同じ利益率で考えた場合、売上の増減が利益に与えた影響額を示します。例えば前年限界利益率が30%で売上高が1,000万円増えたなら、利益へのプラス寄与は+300万円程度と試算できます。反対に売上減少であればマイナス要因です。
  
  

• 限界利益率要因 = (当年限界利益率 - 前年限界利益率) × 前年売上高（※）
  利益率（粗利率や変動費率）の変化が利益に与えた影響額です。前年と同じ売上規模で考えた場合、利益率の上昇がどれだけ利益増加に寄与したかを示します。例えば原材料費削減などで限界利益率が改善した場合、その改善幅を前年売上高に乗じることで利益増加要因を算出します。限界利益率低下の場合は利益減少要因となります。
  
  

• 固定費要因 = (前年固定費 - 当年固定費)
  固定費の増減が利益に与えた影響額です。前年より固定費が減少していればプラス要因（支出削減により利益増）、増加していればマイナス要因（コスト増により利益減）となります。例えば人件費や減価償却費が年間で200万円増加した場合、その分だけ経常利益は圧迫されます。逆に固定費削減できていれば、その額だけ利益改善要因です。
  
  

（※）上記の限界利益率要因の計算式は分析手法によって「前年売上高基準」か「当年売上高基準」かに若干の違いがあります。厳密には売上高要因と限界利益率要因を同時に評価するため、片方を前年売上基準、もう片方を当年売上基準で算出する手法もありますが、トータルの増減額は同一になります。本資料ではシンプルさを優先し、前年売上高を基準に算出しました。

以上3つの要因を合計すれば、**経常利益の対前年増減額（当期経常利益 - 前期経常利益）**と一致するはずです。各要因の値が算出できたら、**ウォーターフォール図（滝グラフ）**などを用いて視覚化すると分かりやすくなります。ウォーターフォールグラフとは、期首から期末までの数値の増減を階段状の棒グラフで示すもので、どの要因が利益を押し上げ、どの要因が押し下げたかを直感的に表現できるチャートです。下図は経常利益増減要因分析を図示した例です。

図：経常利益増減分析の例（滝グラフ）。青が売上要因、緑が限界利益率要因、紫が固定費要因を示し、各期の経常利益増減への影響を棒グラフで表現している。オレンジの折れ線は各期の損益分岐点比率（※）の推移を示す。

※損益分岐点比率＝固定費÷売上高で求められる指標です。上図のように損益分岐点比率を折れ線で併記することで、利益変動の背景にある収益構造の安定性も把握できます。一般に損益分岐点比率が高い（80～90%以上）企業は、少し売上が落ちただけで赤字に転落するリスクが高いことを意味します。

ウォーターフォール図を見ることで、「経常利益が前年より増えた／減った内訳」がひと目で把握できます。たとえば上図では、2013年度（13/4期）から2014年度（14/4期）にかけて経常利益が減少していますが、その主因は青色の売上要因のマイナスによるものです。一方で紫色の固定費要因はプラスになっており、固定費削減が利益下支えになったことが読み取れます。このように各要因の棒グラフの長さが利益増減へのインパクトを示すため、経営者は**「どこに手を打つべきか」を判断しやすくなります。特に製造業では限界利益率要因（緑色）の分析が重要です。限界利益率は「製品単価」「材料・外注費など変動費率」「製品ミックス」の影響を受けます。棒グラフがマイナスを示していれば、さらなる詳細分析によって価格ダウンによる粗利率悪化なのか、材料費高騰による原価率悪化なのか、低採算品の比率増加なのか**を検討する必要があります。逆にプラス要因であれば、例えば原価低減策が奏功した可能性が高く、その取り組みを今後も継続・強化するといった判断につながります。

分析結果にもとづく考察と活用事例

経常利益増減要因分析によって自社の収益構造を客観的に把握できたら、その結果を経営改善策の立案に結びつけます。ここでは、製造業での典型的な状況をいくつか例示しながら、分析結果の解釈と活用方法を考えてみましょう。

• ケース1：増収減益の原因は限界利益率の低下
  製造業A社では、前年比で売上高が伸びたにもかかわらず経常利益が減少していました。要因分析を行ったところ、売上高要因はプラスだったものの、限界利益率要因が大きなマイナスを示していたのです。詳しく調べると、主力製品の値下げ競争と原材料費・外注加工費の上昇により変動費率が悪化していたことが判明しました。実はA社は高い粗利率の製品を扱っていたため、これまでは生産コスト管理がやや粗放でも利益が確保できていました。しかし販売価格引下げや外注費増大により限界利益率が徐々に低下し、気づかぬうちに「利益の漏れ」が生じていたのです。分析結果を受けてA社は、価格戦略と原価低減策の両面から収益改善に着手しました。具体的には、利益率の低い受注案件を精査して値引き交渉を見直す一方、製造部門では生産・施工の平準化（外注費抑制）の徹底や歩留まり改善による材料費削減を図りました。その結果、限界利益率は改善に転じ、翌期は売上横ばいでも増益を達成する見込みとなりました。A社の事例は、「売上拡大 = 利益増」ではないことを示す典型と言えます。利益率低下のサインを見逃さず、早めに対策を講じることの重要性がわかります。
  
  

• ケース2：減収増益のカギは固定費削減
  製造業B社では市場縮小により売上が前年よりダウンしましたが、経常利益率はむしろ向上しました。要因分析では案の定、売上高要因はマイナスでしたが、固定費要因が大きなプラスを示しました。B社は前年に大胆なコスト構造改革を実施しており、人員配置の見直しや遊休資産の売却によって固定費を圧縮していたのです。固定費削減額は年間▲500万円にも上り、売上減少による利益マイナス分（▲300万円）を十分にカバーして余りある結果となりました。政府の分析によれば、経常利益率を上げるためには売上高固定費比率を下げる（固定費削減や経済的な規模拡大）ことが有効であるとされています。B社はまさにその戦略を実行し、減収局面でも「筋肉質の経営」で利益を確保できる体質へ転換しました。経営環境が厳しい中小製造業においても、固定費の削減余地を探り、低収益体質から脱する取り組みは有効であることが示唆されます。
  
  

• ケース3：高固定費構造のメリットとリスク
  製造業C社は生産設備に多額の投資を行い、大きな減価償却費と固定人件費を抱える「高固定費型」の事業構造です。CVP分析で見ると損益分岐点比率が90%を超えており、売上高とほぼ同水準の固定費を抱えていることがわかります。こうした企業では、受注が豊富でフル稼働できる局面では売上増がそのまま巨額の利益増加に繋がります。実際C社でも、繁忙期の売上増加による売上高要因は大きく、固定費は増えないため利益が急増しました。しかし一方で、ある一定の売上高を下回ると途端に赤字転落してしまうリスクも抱えています。固定費がほぼ不変ということは、「増収効果は大きいが減収ダメージも致命的」という両刃の剣なのです。C社の経営者はこの分析結果を踏まえ、好況時には余剰利益を内部留保として蓄積し不況時に備える方針を取りました。また、景気が良いからといって安易に固定費（設備や人員）を増やしすぎないよう、自社の費用構造の「クセ」を社内で共有しました。この事例から得られる教訓は、自社のコスト構造に合った経営を行うことの大切さです。高固定費型であれば景況変動リスクに備え、逆に低固定費型（高変動費型）であれば機会損失を避けるために販売拡大策に注力するといった戦略の違いが求められます。
  
  

以上の事例からも分かるように、経常利益増減要因分析によって浮き彫りになった課題や強みに対して適切な打ち手を講じることが重要です。売上高要因の寄与が小さいのであれば新市場開拓や営業強化、限界利益率要因がマイナスであれば原価改善や商品ポートフォリオ見直し、固定費要因がマイナスであればコスト削減や資産売却を検討するといった具合に、要因ごとに具体的な経営施策が紐付いてきます。中小企業庁の資料でも、収益力向上の施策として 「〔1〕固定費削減」「〔2〕規模の経済の追求（販売数量増による固定費比率低減）」「〔3〕需要開拓（販売数量増）」「〔4〕高付加価値化（販売単価アップ）」 による固定費比率の低減や、 「〔1〕購買条件の改善（仕入単価ダウン・販売単価アップ）」「〔2〕生産性向上（投入削減）」「〔3〕高付加価値化」 による変動費比率の低減が挙げられています。自社の数値を要因分解することで、こうした施策のどれに優先的に取り組むべきか判断しやすくなるでしょう。

おわりに：管理会計導入の第一歩として

経常利益増減要因分析は、管理会計の入り口として中小企業にも取り入れやすい実践的な手法です。損益計算書の延長線上でできる分析でありながら、「儲けの構造」を経営陣に分かりやすく伝える強力なツールとなります。特に信用金庫などが主催するセミナーでは、自社で明日から使える実務ノウハウとして、この分析を体験してもらうことに大きな意義があります。参加者にはぜひ、まず自社の直近2期のデータで売上・限界利益率・固定費の変化を算出し、簡単な増減グラフを作成してみることをお勧めします。エクセルであれば前年・当年のデータから増減要因表を作り、ウォーターフォール図を描くだけでも十分に洞察が得られるでしょう​shiryodukuri.tokyo。「数字は苦手…」という経営者の方でも、色分けされた要因グラフを示せば直感的に理解が進み、「それならば具体的に何をすればいいのか？」という前向きな議論につながります。まさに自社の管理会計の第一歩として、本分析を活用していただきたいと思います。

経営環境が変化する中、漠然と「利益が減った…」と嘆くのではなく、その理由をデータで示すことが重要です。原因が分かれば対策が見えてきます。売上が原因なら販路開拓や営業戦略、限界利益率が原因なら原価改善や製品戦略、固定費が原因なら経費見直しや構造改革と、経営者が打つべき手はおのずと定まってきます。ぜひ本日のセミナーをきっかけに、自社の経常利益増減の要因を“見える化”し、明日からの利益改善活動に役立ててください。

最後に付け加えると、経常利益の増減には金利変動や為替差損益など営業外要因も影響します​soukon-support.net。本分析では主に自社努力でコントロール可能な営業利益ベースの要因にフォーカスしましたが、資金調達コストの増減なども含め総合的に分析できればよりベターです​soukon-support.net。いずれにせよ、定量的な分析によって経営の勘所を把握することが、中小企業が持続的に利益を生み出す体質を築く第一歩となります。本日の内容をヒントに、ぜひ自社の数字と向き合う取り組みを始めてみてください。